Wenn KI die Umsetzung übernimmt: Wer entwickelt die Strategie?

💡 Zusammenfassung:

• KI kann wiederkehrende Agenturarbeit reduzieren, schafft aber keine strategische Kompetenz. Problemdefinition, Urteilsvermögen, Messkonzept und Ergebnisverantwortung erfordern gezielte Investitionen in Personal, Kompetenzen und Organisation.
• Operative Kapazität und Entscheidungskompetenz sind nicht dasselbe. Eine Agentur kann definierte Aufgaben in großem Umfang zuverlässig erledigen, ohne ebenso gut entscheiden zu können, was der Kunde aus welchem Grund tun sollte.
• Die Begriffe „Strategie“ oder „Ergebnisse“ im Vertrag schließen die Kompetenzlücke nicht. Kunden müssen erkennen können, wer diesen Wert schafft, welche Entscheidungsbefugnis diese Personen haben und wie das Ergebnis gemessen wird.

Wenn KI den Wert operativer Agenturarbeit senkt, die dafür nötigen Fachstunden reduziert und Kunden die Arbeit mit wenigen KI-Agenten und kaum menschlichem Eingriff intern erledigen können, stellt sich die Frage: Was bleibt der Agentur? Möglicherweise reicht schon ein Codex- oder Claude-Code-Abonnement für 20 US-Dollar aus, um die Umsetzung zu erledigen. Die Strategie muss trotzdem jemand entwickeln – vorausgesetzt, die nötige Kompetenz ist vorhanden.

Bei einigen Agenturen und Projekten, mit denen ich in der Vergangenheit gearbeitet habe, lag die Stärke der Teams darin, klar definierte Aufgaben zuverlässig auszuführen. Die Organisationen, die ich dabei kennengelernt habe, verfügten häufig über viel operative und deutlich weniger strategische Kapazität. Schon eine kleine Gruppe mit strategischer Verantwortung konnte die Abhängigkeit des Kunden von der Agentur verstärken, wenn er die Umsetzung nicht im eigenen Unternehmen aufbauen wollte. Die Definition des Problems, strategische Abwägungen, das Messkonzept und die Verantwortung für Ergebnisse waren auf deutlich weniger Personen beziehungsweise Rollen verteilt.

Auch die Arbeiten, die Agenturen öffentlich zeigten, ihre LinkedIn-Beiträge und die Profile ihrer Mitarbeitenden lieferten Hinweise darauf, wo die personellen Schwerpunkte lagen. Umsetzung und Koordination verteilten sich auf größere Teams. Urteilsvermögen, Messung und Ergebnisverantwortung schienen bei einer kleineren Gruppe zu liegen.

Diese Beobachtungen sind keine Untersuchung des Agenturmarktes und sagen nichts über die Fähigkeiten einzelner Mitarbeitender aus. Sie beruhen auf einer begrenzten Zahl gemeinsamer Projekte und öffentlich sichtbarer Signale. Entscheidend ist die Organisationsfrage: Auf welche Art von Arbeit war die Agentur ausgelegt?

KI reduziert inzwischen genau den Aufwand für jene wiederkehrenden Aufgaben, auf die viele dieser Strukturen ausgerichtet waren. Die dadurch frei werdende Kapazität wird jedoch nicht von selbst zu Strategie. Eine Agentur muss mehr beantworten als die Frage, wie sie dieselbe Leistung mit weniger menschlichen Stunden erbringt. Sie muss auch zeigen, welches Kundenproblem sie klarer definieren, welche Entscheidung sie verbessern und für welche Ergebnisse sie vernünftigerweise Verantwortung übernehmen kann.

Weniger operative Arbeit schafft noch keine Strategie

In Pay Less, Grow More: Agencies in an Agentic AI-Era vertritt Avinash Kaushik die These, dass Marketingagenturen ihren Wert verlagern müssen: weg von Kampagneneinrichtung, Gebotsanpassungen, Anzeigenvarianten und Berichterstattung, hin zu Strategie, vertiefter Analyse, Steuerung, erfahrenem Urteilsvermögen und Geschäftsergebnissen.

Sein stärkster Punkt: Arbeit, die bereits Werbeplattformen übernehmen, wird sich zunehmend schwer als Agenturleistung verkaufen lassen. Kaushik nennt zugleich genaue Schätzungen für mögliche Honorarsenkungen und neue Leistungsfelder, legt dafür aber weder eine Methode noch eine repräsentative Stichprobe vor. Diese Zahlen sind daher eher als Einschätzung eines erfahrenen Praktikers zu lesen denn als Beleg für den Markt.

Die schwierigere Aufgabe besteht nicht darin, neue Leistungen in den Vertrag zu schreiben. Die Agentur muss auch über die nötige Kompetenz verfügen.

Eine Organisation, die wiederkehrende Aufgaben jahrelang über große Teams skaliert hat, wird nicht automatisch zum Strategie- und Messpartner, sobald diese Arbeit schrumpft. Eine Leistungsbeschreibung lässt sich innerhalb weniger Wochen ändern. Erfahrung, Entscheidungsrechte, Arbeitsweise und Ergebnisverantwortung nicht.

Operative Kapazität ist nicht Entscheidungskompetenz

Beide Fähigkeiten können im selben Auftrag zusammenkommen. Sie erfüllen dennoch unterschiedliche Aufgaben:

Operative Arbeit ist keineswegs banal. Sie verlangt Qualität, Kontinuität, Kontext und Fehlerkontrolle. Eine Agentur kann echten Wert schaffen, wenn sie einen zuverlässigen Betrieb bietet, den der Kunde nicht intern aufbauen möchte.

Gute Ausführung allein sagt jedoch noch nichts darüber aus, ob überhaupt das Richtige getan wird. Bei Anzeigenvarianten zeigt sich das daran, ob die Agentur die passende Botschaft für Marke und Kunden auswählt. Bei Berichten kommt es darauf an, Leistungsänderungen erklären zu können; bei automatisierten Kampagnen darauf, das Geschäftsziel zu überprüfen.

KI macht diese Trennung deutlicher. Wenn Produktion und Koordination weniger menschliche Stunden beanspruchen, zählt für die Agentur weniger, wie viele Aufgaben sie bearbeitet, als wie stark sie zu besseren Entscheidungen beiträgt.

Eine KI-Lizenz verändert noch kein Personalmodell

Neue Werkzeuge können wiederkehrende Aufgaben im Agenturteam beschleunigen. Dieselben Personen können einen ersten Rechercheentwurf, Inhaltsvarianten, Kampagnenstrukturen oder Zusammenfassungen von Berichten in kürzerer Zeit vorbereiten.

Diese Zeitersparnis ist relevant. Sie ersetzt aber weder das Verständnis des Kundengeschäfts noch die Fähigkeit, Marktveränderungen einzuordnen oder belastbare Kennzahlen auszuwählen. Zwischen widersprüchlichen Signalen abzuwägen, eine schlecht begründete Anforderung zurückzuweisen und unter Unsicherheit Verantwortung zu übernehmen, lernt niemand durch eine Softwarelizenz.

Das ist kein Grund, Mitarbeitende in „gut“ und „schlecht“ einzuteilen. Aussagekräftiger ist, welche Aufgaben die Organisation ihnen übertragen und welche Entwicklung sie ihnen ermöglicht hat. Wer jahrelang an Geschwindigkeit und Genauigkeit bei klar definierten Aufgaben gemessen wurde, erhält nicht über Nacht die Befugnis, das Ziel eines Kunden infrage zu stellen.

Mindestens vier Teile des Betriebsmodells müssen sich ändern:

1. Personalauswahl: Neben Erfahrung mit Kanälen und Werkzeugen zählen Problemlösung, Messkompetenz und geschäftliches Urteilsvermögen.
2. Rollengestaltung: Strategie darf sich nicht auf die Angebotspräsentation weniger Führungskräfte beschränken. Sie muss die Entscheidungen während der gesamten Zusammenarbeit prägen.
3. Entscheidungsbefugnis: Das Team muss ein schwaches Briefing oder ein falsches Ziel hinterfragen können. Verantwortung ohne Entscheidungsrechte bleibt weitgehend symbolisch.
4. Entwicklung: Weniger erfahrene Mitarbeitende müssen auch Probleme definieren, Experimente entwerfen und Ergebnisse auswerten – nicht nur vorgegebene Aufgaben abarbeiten.

Ohne diese Veränderungen kann ein kleineres Team die Kosten senken. Daraus folgt nicht, dass die Agentur die Entscheidungsqualität des Kunden verbessert.

Strategie darf nicht an wenigen Führungskräften hängen

Die erfahrensten Personen einer Agentur können das Problem im Verkaufsgespräch überzeugend einordnen. Entscheidend ist, ob dieses Urteilsvermögen auch während der Arbeit verfügbar bleibt.

Hängt die Strategie von einer kleinen Gruppe ab, die vor allem in der Angebotspräsentation auftritt, läuft die tägliche Arbeit nach dem alten Modell weiter. Ein operatives Team ohne Zugang zu Kundenkontext, Daten oder Entscheidungsrechten kann schneller produzieren, wird aber kaum bessere Entscheidungen treffen. Auch die Führungsebene kann nicht jede folgenreiche Entscheidung für jeden Kunden selbst treffen oder überwachen.

Berufsbezeichnungen allein zeigen deshalb wenig darüber, wie Fähigkeiten verteilt sind. Aussagekräftiger sind diese Fragen:

• Wer definiert das Problem?
• Wer legt die Erfolgskriterien fest?
• Wer verbindet Daten aus Werbe- und Analyseplattformen mit Geschäftsergebnissen?
• Welche Entscheidungen bleiben beim Kunden und welche liegen bei der Agentur?
• Wer erklärt Abweichungen vom erwarteten Ergebnis und entscheidet, was sich ändern muss?

Auch LinkedIn-Beiträge sind Signale, keine Belege. Eine Agentur kann laufend darüber schreiben, welche Werkzeuge sie nutzt und wie viel sie produziert, aber wenig über Abwägungen, Messgrenzen oder die Bewertung von Ergebnissen sagen. Das zeigt, welche Themen Aufmerksamkeit erhalten, belegt jedoch nicht die tatsächliche Kompetenz der Agentur. Dafür muss ein Kunde das Projektteam, dessen Arbeitsweise und konkrete Beispiele dafür sehen, welche Entscheidungen das Team tatsächlich getroffen hat.

Preisgestaltung und Kompetenz sind verschiedene Fragen

In meinem Beitrag darüber, wer die Produktivitätsgewinne aus KI abschöpft, habe ich untersucht, wie sich der wirtschaftliche Vorteil zwischen Kunden, Beschäftigten, Arbeitgebern und Dienstleistern verteilt, wenn dieselbe Arbeit weniger menschliche Stunden benötigt. Im Mittelpunkt stand dort die Frage, auf welcher Grundlage professionelle Arbeit bepreist wird.

Die aktuelle Frage setzt früher an: Kann die Agentur den neuen Wertbeitrag tatsächlich leisten, den sie bepreisen möchte, und wer in der Organisation kann ihn erbringen?

Ein fester Projektpreis, ein Retainer oder eine ergebnisabhängige Vereinbarung schafft diese Kompetenz nicht. Wertorientierte Preise lassen sich kaum begründen, wenn die Agentur keinen eigenständigen Beitrag zu den Entscheidungen des Kunden leisten kann.

Auch Ergebnisverantwortung braucht eine klare Grenze. Eine Agentur kann ein Geschäftsergebnis nicht vernünftigerweise allein verantworten, wenn sie die entscheidenden Stellhebel nicht kontrolliert oder sich die Veränderung nicht mit ausreichender Sicherheit messen lässt. Eine neue Bezeichnung für das Preismodell löst weder das Kontroll- noch das Zuordnungsproblem.

Nicht jede Agentur muss strategische Partnerin werden

Manche Agenturen können als klar positionierte Spezialanbieter für die operative Umsetzung weiterhin Wert schaffen. Komplexe Produktion, Datenaufbereitung, Qualitätssicherung, Kanalbetrieb oder tiefes Fachwissen in einem bestimmten Bereich können Fähigkeiten sein, die ein Kunde nicht im eigenen Unternehmen aufbauen muss.

Das ist eine legitime Entscheidung. Die Agentur kann zeigen, warum sie diese Arbeit zuverlässiger, schneller oder mit weniger Risiko erledigt. Oder sie investiert in Entscheidungskompetenz. Das bestehende Personalmodell beizubehalten und die Arbeit lediglich in „Strategie“, „Transformation“ oder „Ergebnisse“ umzubenennen, entspricht keiner dieser beiden Optionen.

Was ich vor der Beauftragung einer Agentur fragen würde

Statt zuerst auf die Werkzeugliste zu sehen, würde ich diese Fragen stellen:

1. Welche unserer Entscheidungen können Sie besser fundieren? Lässt sich Ihr Beitrag über die produzierte Arbeit hinaus konkret beschreiben?
2. Wer bereitet diese Entscheidung vor? Bleiben die erfahrenen Personen aus der Angebotsphase während der gesamten Zusammenarbeit beteiligt?
3. Wie messen wir den Erfolg? Werden Kennzahlen aus Werbeplattformen und Geschäftsergebnisse voneinander getrennt, und ist der Ausgangswert klar?
4. Welche Teile des Ergebnisses können Sie beeinflussen? Sind Preis-, Produkt-, Vertriebs- und Betriebsentscheidungen außerhalb des Einflusses der Agentur ausdrücklich benannt?
5. Welche Arbeit reduziert KI? Fließt die frei werdende Kapazität in zusätzliche Produktion oder in bessere Entscheidungen und belastbarere Messverfahren?
6. Können Sie zeigen, warum Sie sich gegen eine Maßnahme entschieden haben? Strategie zeigt sich ebenso in verworfenen Optionen wie in den Vorhaben, für die sich die Agentur entscheidet.

Die Antworten können aufschlussreicher sein als die Größe des Teams oder die Zahl der eingesetzten KI-Werkzeuge.

Kaushiks Stoßrichtung ist plausibel: Der Wert einer Agentur kann sich von wiederkehrender operativer Arbeit hin zu Urteilsvermögen, Messung und Steuerung verschieben. Automatisierung führt jedoch nicht zwangsläufig zu diesem Übergang. Dafür braucht es eine bewusste organisatorische Entscheidung.

KI kann die für operative Arbeit nötigen menschlichen Stunden reduzieren. Strategische Kompetenz schenkt sie der Agentur nicht. Dafür muss die Organisation neu regeln, wer das Problem definiert, wer entscheiden darf, wie Erfolg gemessen wird und wer für die Ergebnisse im eigenen Einflussbereich Verantwortung übernimmt.