Know-how abzurufen ist nicht dasselbe, wie es aufzubauen

💡 Die wichtigsten Punkte
Zugang zu globalem Know-how ist ein großer Vorteil. Nach meiner Erfahrung kamen in lokalen Organisationen die innovativen, wissensintensiven Projekte außerhalb des Alltags oft aus der Zentrale.
Der entscheidende Unterschied ist die Entscheidungsbefugnis. Ein fertiges System umzusetzen und ein Problem zu definieren und seine Lösung von Grund auf zu bauen, vermitteln Unterschiedliches.
Die Unternehmensgröße allein entscheidet nicht. Wichtig ist die Nähe zu dem Tisch, an dem Wissen entsteht – und ob das Team die Befugnis und Belastbarkeit hat, diese Arbeit zu tragen.

Für jemanden, der entscheiden will, wo er am meisten lernt, ist nicht ausschlaggebend, ob ein Unternehmen ein Start-up oder ein multinationaler Konzern ist. Das bessere Signal ist, wie nah die Rolle an Problemdefinition, Entscheidungen, Verantwortung von Anfang bis Ende und regelmäßigem Feedback liegt.

In einem Unternehmen, in dem ich früher gearbeitet habe, diskutierten wir oft, wie Systeme aus der deutschen Zentrale an lokale Produkte angepasst werden sollten – einschließlich der nötigen Integrationen und Übersetzungen.

Natürlich mussten wir auch lokal handeln.

Doch außerhalb der routinemäßigen Tagesarbeit kam ein Projekt, das herausstach, vernünftigerweise innovativ genannt werden konnte und genug Know-how erforderte, um ein „Wow“ auszulösen, meist aus dem Ausland – von weiter oben in der Organisation.

Das heißt nicht, dass die lokale Arbeit unwichtig war. Ein globales System in einem lokalen Markt sauber zu betreiben, ist selbst anspruchsvolle Arbeit. Und aus Problemen zu lernen, die bereits gelöst wurden, und aus Standards, die über viele Jahre entstanden sind, ist ein großer Vorteil.

Die grundlegenden Fragen waren jedoch oft schon beantwortet:

Was werden wir bauen? Warum wird es so funktionieren? Welche Prinzipien leiten unsere Entscheidungen?

Auf unserem Tisch lag eher diese Frage:

Wie bringen wir das hier zum Laufen? Wie passen wir es an die Inhalte unserer Produkte an?

Wissen anwenden, Wissen schaffen

Bei Vanity hatte ich die Gelegenheit, viele Systeme von Grund auf zu entwerfen und zu bauen. Auch zu anderen Systemen, die meine Teamkollegen entwickelten, trug ich hier und da bei.

Diesmal lernten wir nicht einfach, ein System zu nutzen. Wir definierten die Anforderungen, sahen, was funktionierte und was nicht, und trafen die nächste Entscheidung selbst.

Hier wurde mir der Unterschied zwischen Zugang zu Know-how und seiner Erzeugung klar.

Nicht das Unternehmenslogo, sondern die Gestaltung der Arbeit

Forschung legt ebenfalls nahe, dass sich der von mir erlebte Unterschied nicht allein durch die Unternehmensgröße erklären lässt.

Eine Studie mit 374 Tochtergesellschaften aus 75 multinationalen Konzernen stellte fest, dass Wissen in der Zentrale allein nicht genügt, damit es ein lokales Team erreicht. Auch die Qualität der Kommunikation, die Motivation des lokalen Teams, das Wissen aufzunehmen, und seine Fähigkeit, es zu nutzen, zählen.

Kurz gesagt: Ein großer Wissensbestand in der Zentrale wird nicht automatisch zur Fähigkeit im lokalen Team. Auf Know-how zuzugreifen und es sich anzueignen, ist nicht dasselbe.

Eine systematische Auswertung von 85 Studien weist in eine ähnliche Richtung: Mitspracherecht bei der Arbeit fördert Lernen. Eine schwierige Aufgabe allein reicht nicht. Entscheiden zu können, wie man sie weiterbringt, ist ebenfalls wichtig.

Das heißt nicht, dass Unternehmen in der Frühphase immer lehrreicher sind. Die engere Schlussfolgerung lautet für mich: Was lehrt, ist nicht nur schwierige Arbeit, sondern die Befugnis, darin Entscheidungen zu treffen. Das war der Unterschied, den ich bei Vanity erlebt habe.

Ein lokales Team ist nicht immer nur Ausführender

Auch lokale Teams multinationaler Unternehmen müssen keine bloßen Ausführenden sein.

Eine Studie aus dem Jahr 2018 mit 563 Tochtergesellschaften in sechs mittel- und osteuropäischen Ländern ergab, dass mehr Entscheidungsautonomie in einer lokalen Einheit mit einer höheren Wahrscheinlichkeit für Produktinnovationen verbunden war.

GE Healthcare liefert ein konkretes Beispiel. Nach eigener Darstellung von GE wurde der in Bengaluru für die Bedürfnisse Indiens entwickelte Säuglingswärmer Lullaby später in mehr als 80 Ländern verkauft. Das lokale Team übersetzte nicht einfach ein Produkt aus der Zentrale. Es machte aus einem lokalen Problem eine weltweit nutzbare Lösung.

Es geht also nicht darum, dass globale Unternehmen schlecht und Unternehmen in der Frühphase gut sind. Entscheidend ist, wo innerhalb der Organisation Wissen entsteht und wie nah Sie diesem Ort sind.

Unternehmen in der Frühphase nicht romantisieren

Auch Unternehmen in der Frühphase sollten nicht romantisiert werden. Wenn ein System noch nicht etabliert ist, kann das echte Verantwortung und viel Lernraum bedeuten. Es kann aber ebenso bedeuten, dass es keine Orientierung gibt und alle gleichzeitig zehn unverbundene Aufgaben zu Ende bringen wollen.

Eine Studie auf Basis dänischer Beschäftigtendaten ergab, dass Beschäftigte von Start-ups über das folgende Jahrzehnt ungefähr 17 Prozent weniger verdienten als Menschen, die bei großen etablierten Unternehmen anfingen. Rund die Hälfte dieses Unterschieds wurde durch Unterschiede in den Ausgangsmerkmalen der Start-up-Beschäftigten erklärt.

Die Studie misst kein Lernen und bezieht sich nur auf ein Land. Dennoch stellt sie eine bequeme Annahme infrage: Mehr Verantwortung führt nicht immer zu einem besseren beruflichen Ergebnis.

Unsicherheit allein ist kein Lernen. Chaos ist ebenfalls keine Verantwortung.

Fünf Fragen bei einer beruflichen Gelegenheit

Wenn Sie am Anfang oder in der Mitte Ihrer Laufbahn stehen, lohnt es sich, über den Unternehmensnamen hinaus fünf Fragen zu stellen:

Passe ich ein fertiges System an, oder trage ich auch zur Problemdefinition bei?
Welche Entscheidungen darf das lokale Team treffen?
Kann ich ein Arbeitspaket von Anfang bis Ende verantworten und sein Ergebnis sehen?
Gibt es starke Menschen, von denen ich lernen kann, und regelmäßiges Feedback?
Hat das Unternehmen die finanzielle und operative Belastbarkeit, solche Experimente zu tragen?

Ein fertiges System umzusetzen, lehrt Maßstab, Qualität und die Disziplin von Standards. Unter den richtigen Bedingungen von Grund auf zu bauen, lehrt Urteilsvermögen, Priorisierung und Verantwortung für Ergebnisse.

Beides ist wertvoll.

Meine persönliche Präferenz ist – wenn die Bedingungen vernünftig sind –, nahe an dem Tisch zu sein, an dem Wissen nicht nur übertragen, sondern geschaffen wird.

Mein Punkt ist einfach: Sie müssen nicht bei einem globalen Riesen arbeiten. In einem Unternehmen in der Frühphase, das in seinem Bereich weltweit führend werden will, können Sie die Chance erhalten, deutlich wichtigere Arbeit zu leisten.