Know-how Piş, Ağzıma Düş

💡 Özet: Ana Çıkarımlar
Global know-how’a erişmek büyük avantaj. Ama özellikle yerel organizasyondaysanız, benim deneyimimde günlük işlerin dışındaki yenilikçi ve know-how gerektiren “wow” projeler çoğu zaman merkezden geliyordu.
Asıl fark karar verebilmekte. Hazır bir sistemi uygulamak başka; problemi tanımlayıp sistemi sıfırdan kurmak başka şeyler öğretir.
Şirketin büyüklüğü tek başına belirleyici değil. Önemli olan bilginin üretildiği masaya ne kadar yakın olduğunuz ve bunu taşıyacak doğru ekip, yetki ve dayanıklılığın bulunması.

Daha önce çalıştığım şirkette Almanya’daki merkezde oluşturulan sistemlerin yerel ürünlere nasıl uyarlanacağını, entegrasyonları ve tercümeleri konuşuyorduk.

Bunun yanında elbette yerel aksiyonlar da almamız gerekiyordu.

Fakat rutin günlük işlerin dışında, dikkat çeken, yenilik sayılabilecek ve “wow” denecek ölçüde know-how gerektiren bir proje varsa, bu genellikle yurt dışından, yani yukarıdan geliyordu.

Bu, yerelde yapılan işlerin önemsiz olduğu anlamına gelmiyor. Küresel ölçekte çalışan bir sistemi yerelde işletmek de başlı başına zor iş. Üstelik daha önce çözülmüş problemlerden ve yıllar içinde oluşmuş standartlardan öğrenmek büyük avantaj.

Ama temel sorular çoğu zaman daha önce cevaplanmış oluyordu:

Ne inşa edeceğiz? Neden böyle çalışacak? Hangi prensiplere göre karar vereceğiz?

Bizim masamızdaki soru daha çok şuydu:

Bunu burada nasıl çalıştıracağız? Bizim ürünlerin içeriklerine göre nasıl yerelleştireceğiz?

Uygulanan bilgi, üretilen bilgi

Vanity’de ise birçok sistemi sıfırdan tasarlama ve kurma fırsatım oldu. Ekip arkadaşlarımın kurduğu başka sistemlerde de yer yer katkı verdim.

Bu kez yalnızca bir sistemi öğrenmiyorduk. Gereksinimi tanımlıyor, neyin çalışıp çalışmadığını görüyor ve bir sonraki kararı kendimiz veriyorduk.

Benim için “know-how’a erişmek” ile “know-how üretmek” arasındaki fark burada belirginleşti.

Şirketin logosu değil, işin tasarımı

Araştırmalar da benim deneyimimde gördüğüm bu farkın yalnızca şirketin büyüklüğüyle açıklanamayacağını gösteriyor.

75 çokuluslu şirketteki 374 iştiraki inceleyen bir araştırma, bilginin merkezde bulunmasının yerel ekibe geçmesi için tek başına yetmediğini gösteriyor. İletişimin kalitesi, yerel ekibin o bilgiyi edinme isteği ve kullanabilme kapasitesi de önemli.

Kısacası merkezde büyük bir bilgi birikiminin olması, yerel ekibin o bilgiyle otomatik olarak yetkinleşeceği anlamına gelmiyor. Know-how’a erişmek ile onu içselleştirmek aynı şey değil.

85 çalışmayı inceleyen sistematik bir derleme de benzer bir yere işaret ediyor: İşte söz sahibi olmak öğrenmeyi destekliyor. Yalnızca zor bir işle karşılaşmak yetmiyor; o işte nasıl ilerleyeceğinize karar verebilmek de önemli.

Bu elbette “erken dönem şirketler daha öğreticidir” demek değil. Bana göre çıkarılabilecek daha dar sonuç şu: Öğretici olan yalnızca zor bir iş değil, o işte karar verebilmek. Vanity’de yaşadığım fark da buydu.

Yerel ekip her zaman uygulayıcı değildir

Çokuluslu şirketlerin yerel ekipleri de elbette yalnızca uygulayıcı olmak zorunda değil.

Orta ve Doğu Avrupa’daki altı ülkeden 563 iştiraki inceleyen 2018 tarihli bir çalışma, yerel birimin karar özerkliği arttıkça ürün inovasyonu geliştirme olasılığının da arttığını gösteriyor.

GE Healthcare bunun somut örneklerinden birini sunuyor. GE’nin kendi anlatımına göre, Bengaluru’da Hindistan’ın ihtiyaçları düşünülerek geliştirilen Lullaby bebek ısıtıcısı daha sonra 80’den fazla ülkede satıldı. Yani yerel ekip, merkezden gelen bir ürünü tercüme etmekle kalmadı; yerel bir problemden küresel ölçekte kullanılabilen bir çözüm üretti.

Demek ki mesele basitçe “global şirket kötü, erken dönem şirket iyi” değil. Mesele, bilginin organizasyonun neresinde üretildiği ve sizin o noktaya ne kadar yakın olduğunuz.

Erken dönem şirketleri romantikleştirmemek

Erken dönem şirketlerin hepsini de romantikleştirmemek gerek. Sistemin henüz kurulmamış olması bazen gerçek sorumluluk ve geniş bir öğrenme alanı demek. Bazen de ortada rehberlik yoktur; herkes aynı anda birbirinden kopuk on iş yetiştirmeye çalışıyordur.

Danimarka’daki çalışan kayıtlarını kullanan bir çalışma, startup çalışanlarının izleyen on yılda büyük ve yerleşik şirketlere girenlere göre yaklaşık yüzde 17 daha az kazandığını buldu. Farkın yaklaşık yarısı, startup çalışanlarının başlangıçtaki özelliklerinin farklı olmasından kaynaklanıyordu.

Bu araştırma öğrenmeyi ölçmüyor ve yalnızca bir ülkeye dayanıyor. Yine de şu rahat varsayımı sorgulatıyor: Daha fazla sorumluluk, her zaman daha iyi bir kariyer sonucu demek değil.

Çünkü belirsizlik tek başına öğrenme değildir. Kaos da sahiplik değildir.

Benim için doğru soru

Bir iş fırsatına bakarken artık şirketin isminden önce şunları anlamaya çalışıyorum:

Burada hazır bir sistemi mi uyarlayacağım, yoksa problemin tanımına da katkı verecek miyim?
Hangi kararları yerel ekip alıyor?
Bir işi uçtan uca sahiplenip sonucunu görebilecek miyim?
Öğrenebileceğim güçlü insanlar ve düzenli geri bildirim var mı?
Şirketin bu denemeleri taşıyabilecek finansal ve operasyonel dayanıklılığı var mı?

Hazır bir sistemi uygulamak ölçek, kalite ve standart disiplini öğretir. Sıfırdan kurmak ise doğru koşullarda muhakemeyi, önceliklendirmeyi ve sonuçların sorumluluğunu almayı öğretir.

İkisi de değerli.

Benim kişisel tercihim, koşullar makulse, bilginin yalnızca aktarıldığı değil üretildiği masaya yakın olmak.

Demem o ki, illa bir dünya devinde çalışmanız gerekmiyor. Alanında dünya devi olma vizyonundaki erken dönem bir şirkette çok daha önemli işler yapabilirsiniz.