# Satış ile Diğer Departmanlar Neden Sürekli Çatışıyor?

> Satış ile lead, fiyat, veri ve süreç üreten ekipler neden aynı şirketi farklı yaşar? CRM'den bayi ziyaretine uzanan çatışmalar üzerine bir saha notu.

Çünkü Satış bugünkü müşteriyi, diğer departmanlar yarın bozulacak düzeni görüyor.

> 💡 **Özet (TL;DR):**
> - **Aynı kararın başka sonuçlarından sorumlular.** Satış o anki müşteriyi ve siparişi görürken diğer ekipler marjı, kapasiteyi ve aynı istisna yüzlerce müşteride tekrarlandığında ne olacağını düşünüyor.
> - **CRM'deki temiz kayıt, görüşmede yaşananı tek başına anlatmıyor.** “Fiyattan Lost” açıklaması gerçek bir fiyat itirazını da satışçının daha baştan vazgeçtiği yüzeysel bir süreci de saklayabiliyor.
> - **Yönetici onayı maliyeti ortadan kaldırmıyor.** Kararın sonucu tekrar masaya dönmediğinde şirket öğrenmiyor ve aynı tartışma her seferinde sıfırdan başlıyor.

Bazen masa başında gerçekten iyi bir iş çıkarıyorsunuz. Ürünün teknik dokümanı eksiksiz, broşürü güzel, mesajı tutarlı. Boya markanız için ustanın renkleri ekranda denemesini sağlayan yapay zekâ destekli bir uygulama bile yaptırmışsınız.

Sonra satışçı bayiden dönüyor.

Siz uygulamanın gösterilip gösterilmediğini soruyorsunuz. O size bayi sahibinin vadeyi, fiyatı ve “Rakip marka kapımızda yatıyor” diye başlayan pazarlığı anlattığını söylüyor. Milyon liralık iş yapan adam, görüşmenin bir yerinde üç günlük Tayvan ya da Amsterdam gezisini soruyor. Tezgahta sizin ürününüzü satacak kişi, yıl sonunda altın veya hediye çeki olup olmadığını merak ediyor. Usta teknik föyü pas geçip ilk sorusunu soruyor:

“Abi, eşantiyon yok mu?”

Masa başında hazırladığınız dünya ile satışçının içine girdiği dünya bazen bu kadar farklı.

Satış ve Pazarlama bazı şirketlerde organizasyon şemasında bile aynı departman olarak görünmesine rağmen çoğu zaman aynı müşteriden bahsetmiyor. Hatta birbirlerine zaman zaman ciddi biçimde sinir oluyorlar. Pazarlama, Satış'ın elindeki iyi malzemeyi kullanmadığını düşünüyor. Satış ise Pazarlama'nın müşterinin nasıl biri olduğundan haberi olmadığına inanıyor.

Satış-Pazarlama bu çatışmanın en görünür tarafı. Aynı gerilim şirketin başka yerlerinde de çıkıyor. CRM'e bakan ekip “Neden veri girmiyorsunuz?” diye soruyor. Fiyatı ve kârlılığı yönetenler “Neden yine ekstra indirim verdiniz?” diyor. Pazarlama kampanya malzemesinin neden kullanılmadığını anlamıyor. Satışçı da bu soruları, müşteriyi hayatında görmemiş insanların masa başından çıkardığı yeni bir engel gibi duyuyor.

Karşı tarafın da kendine göre haklı bir dünyası var. CRM verisi olmadan satış tahmini yapılamıyor. Her satışçı müşteriyi kapatmak için kafasına göre indirim verdiğinde fiyat politikası ve kârlılık dağılıyor. Marka, her bayide başka türlü anlatılırsa bir süre sonra ortak bir dil kalmıyor. Satışın dikkati ise o anda karşısında oturan müşteride ve kaçmak üzere olan siparişte.

Genel merkez ortak bir kurumsal çizgi tutmak zorunda. Marka rehberi, fiyat politikası ve raporlama düzeni bu yüzden var. Kopuş, bunların içini dolduran beyaz yakalı kendi dünyasını sahanın tamamı sandığında başlıyor. Satışçı da karşılaştığı istisnayı şirketin tamamı sanarak aynı hatayı öbür taraftan yapıyor.

Masa başında çalışan beyaz yakalı best practice'leri, ders kitaplarındaki kusursuz senaryoları, akademik makaleleri ve global markaların stratejilerini alıyor. Bunları kendi şirketine uyarlamaya çalışması gayet makul. Sahaya indiğinizde ise o senaryonun hesaba katmadığı insanlarla, ilişkilerle ve pazarlıklarla karşılaşıyorsunuz.

## Aynı müşteriyi bildiğimizi sanıyoruz

Kendimize benzeyen insanları anlamak daha kolay. Beyaz yakalı bir pazarlama yöneticisiyseniz başka bir beyaz yakalının neye dikkat edeceğini az çok tahmin edebilirsiniz. Bir akademisyenin, banka çalışanının veya çağrı merkezi çalışanının hayatını birebir yaşamıyor olabilirsiniz. Yine de benzer eğitimlerden, iş düzenlerinden ve kurumsal dilden gelen ortak bir zemin vardır.

Bir tesisat ustasıyla ilgili de fikriniz olabilir. Araştırma yapar, satış raporlarına bakar, birkaç görüşme dinlersiniz. Onunla ilgili fikir sahibi olursunuz. Yine de onun dünyasının içinden konuşmazsınız.

Burada beyaz yakalıyla mavi yakalıyı değer kefelerine koymuyorum. Beyaz yakalı mavi yakalının dünyasını, mavi yakalı da beyaz yakalının dünyasını bilmiyor. Söylediğim bu.

Sattığımız ürün kolonya olduğunda aradaki mesafeyi kapatmak daha kolay. Aynı kolonya binanın girişindeki güvenlik görevlisinin masasında da en üst kattaki CEO'nun masasında da durabilir. Pazarlama müdürü bu iki kişiden biri olmayabilir ama kolonyayla kendi hayatında kurduğu ilişki sayesinde ikisini de zihninde canlandırabilir.

Ticari soğutma sistemleri satmaya başladığınızda aynı rahatlık kalmıyor. Satışçının muhatap olduğu kişi, pazarlama müdürünün kendi hayatında pek temas etmediği bir dünyanın içinde çalışıyor. Ne istediğini, neye itiraz ettiğini veya hangi ayrıntıyı hayati bulduğunu kendi deneyiminize bakarak çıkaramazsınız. Persona burada ancak başlangıç olur. Asıl bilgi satışçının görüşmelerinden, müşterinin sorularından ve kaçırılan işlerden gelir.

Masa başında hazırladığımız müşteri personasında bu fark kolayca kayboluyor. Müşterinin ihtiyaçlarını, itirazlarını ve satın alma ölçütlerini düzgün başlıklar altında topluyoruz. Sonra karşımıza ürün özelliklerini karşılaştıran, marka vaadini anlayan ve bizim çizdiğimiz karar yolunu takip eden derli toplu bir insan çıkıyor.

Gerçek müşteri o kadar derli toplu değil.

Bayi sahibi büyük bir ticaret hacmini yönetirken üç günlük geziyi pazarlığın parçası yapabiliyor. Usta teknik performans kadar eşantiyona bakabiliyor. Tezgahtaki satış temsilcisi ürünü beğense bile, çok satarsa yıl sonunda kendisine ne verileceğini bilmek istiyor.

Bu davranışları kaba, küçük veya vizyonsuz bulup temizlemek kolay. Böyle yaptığımızda elimizde müşterinin kurumsal sunuma yakışan, temizlenmiş hâli kalıyor.

Masa başındaki ekip bütün bunları görmezden geldiğinde satışçıyı zor bir yerde bırakıyor. Satışçı bayiye gidince hazırlanan kurumsal metni okumuyor. Karşısındaki insanın dünyasına göre konuşuyor. Marka vaadini fiyata, ürün özelliğini ustanın işini kolaylaştıran sonuca, kampanyayı bayi sahibinin ticari hesabına çevirmeye çalışıyor.

Sonra iki taraftan da azar işitiyor. Merkez, mesajın doğru anlatılmadığını düşünüyor. Saha ise merkezin eline gerçek hayatta kullanamayacağı kural ve malzeme verdiğini söylüyor.

## Saha, sistemin düzgün sorularına her zaman düzgün cevap vermiyor

Aynı kopukluk yalnızca kampanyada yaşanmıyor. Masa başında analiz yapan biri CRM'e bakıp satışçının neden veri girmediğini soruyor. Formun istediği şey belli: Müşterinin ihtiyacı ne, fırsat hangi aşamada, sıradaki adım ne?

Satışçı ürün ihtiyacını konuşmak için bayiye gidiyor. Bayi sahibi görüşmenin büyük bölümünde kendisinden 20 yaş küçük yeni sevgilisiyle Şile-Ağva'da nasıl kaçamak yaptığını anlatıyor. Satışçı görüşme detayına ne yazsın?

“Müşteri ihtiyacı tespit edildi” yazamaz. “Fırsat ilerledi” diyemez. “Bayi sahibi özel hayatını anlattı” yazsa bu kez kimse bu bilginin satış tahmininde ne işe yarayacağını bilmiyor. Görüşmenin gerçeği formdaki düzgün seçeneklerin hiçbirine uymuyor.

Teknik ekipten biri ustaya gidiyor. Birlikte sarı kola içiyorlar. Yapay zekâ destekli boya seçimi uygulamasını açmıyor bile. Sonra bir de CRM'e girip sırf “Bakın, gerçekten ustaya gittim” demek için form doldurmak istemiyor. Kendi açısından işi zaten yaptı. CRM ise işin üzerine binmiş bir ispat yükü gibi geliyor.

Masa başından bakınca ziyaret boşa geçmiş ve kampanya uygulanmamış görünüyor. Belki gerçekten boşa geçti. Belki de o sarı kola, bir sonraki görüşmede teknik föyü açabilecek ilişkiyi kurdu. Kayıt olmayınca ikisini ayırmak mümkün değil.

Şirketin bu veriye ihtiyacı var. Saha da yaptığı temasın asgari kaydını girmek zorunda. Bunun karşılığında teknoloji tarafının CRM'i kolaylaştırması gerekiyor. İnsanları dakikalarca masa başı diliyle yazılmış alanlarda dolaştıran bir sistem, veri girişine karşı kendi direncini üretiyor.

Ustayla sarı kola içildiyse kullanıcı telefondan birkaç dokunuşla “ilişki ziyareti” seçebilmeli ve gerekirse kısa bir not bırakabilmeli. Bu not sesli alınabilir, sonra yapılandırılmış alanlara dönüştürülebilir. Her ziyaretten yapay bir satış fırsatı çıkarmaya çalışmadan, gerçekleşen teması doğru adıyla kaydetmek yeterli.

Böylece “ticari konu açılamadı” veya “karar vericiye ulaşılamadı” gibi sonuçlar da görünür olur. Bunlar satış başarısı sayılmaz ama sahada ne olduğunu anlatır. Aynı bayiyle on görüşmenin sekizi ilişki ziyareti olarak kaldıysa, en azından ortada ölçülebilecek gerçek bir sorun vardır.

Ekstra indirim tartışması da buna benziyor. Fiyatı yöneten kişi ekranda eriyen marjı ve bozulan fiyat disiplinini görüyor. Satışçı ise rakibin teklifini masaya koymuş, kalkmak üzere olan müşteriyi görüyor. O indirim gerçekten siparişi kurtaran bir istisna da olabilir, satışçının zor pazarlık yapmak yerine alışkanlık hâline getirdiği kolay bir yol da.

Masa başındaki kişi sadece indirim oranına bakarak hangisi olduğunu anlayamaz. Satışçı da tek bir müşteriyi kaybetme korkusuyla şirketin bütün fiyat politikasına karar veremez. Çatışma, iki taraftan biri aptal olduğu için çıkmıyor. İkisi aynı kararın başka sonucundan sorumlu olduğu için çıkıyor.

## Bazen saha, CRM ekranının kendisi

Boya, yapı malzemesi veya endüstriyel jeneratör satışında bayi ve fiziksel saha öne çıkıyor. Sağlık turizmi, sigorta ve finans gibi işlerde akış başka türlü ilerliyor. Lead dijital bir kanaldan geliyor, CRM'e düşüyor ve satışçı o kişiye ulaşıp satışı tamamlamaya çalışıyor. Herkes masa başında olabilir. Müşteriyi getiren ekiple müşteriyle konuşan ekip yine aynı gerçeği yaşamıyor.

Lead'leri getiren ekip şöyle düşünüyor: “Biz bu kadar uğraşıyoruz, satışçı neden bu lead'i umursamıyor? Adam önemini tek seferde anlasın diye neden her şeyi lead başlığına yazmak zorundayım?”

Lead başlığına bütün hikâyeyi sıkıştırma ihtiyacı aslında çok şey anlatıyor. Kaydı hazırlayan kişi, satışçının detayları açıp okumayacağını düşünüyor. Bu yüzden ülkeyi, talebi, önemli notu ve satışçının dikkatini çekecek ne varsa başlığa taşıyor. CRM'deki yapı duruyor ama iş, başlığın içine yazılmış küçük bir brifingle yürümeye çalışıyor.

Satışçının ekranında ise başka bir tablo var. “Bana 100 lead getiriyorsanız 60–70'i çöp. Bütün bu detaylarla nasıl uğraşayım?” diye bakıyor. Bu oran ölçülmüş bir sonuçtan çok satışçının önündeki kuyrukla ilgili hükmü olabilir. Davranışını yine de bu hüküm belirliyor.

Satışçı, satın alacak müşteriyi konuşmanın başında anladığına inanıyor. Diğer lead'ler için “Her birine şunu anlatacaksın, USP'mizden bahsedeceksin, şöyle takip edeceksin” denildiğinde bunu boşa harcanacak zaman gibi görüyor. Zorlanırsa da istenen alanları laf olsun diye dolduruyor. CRM doluyor, ortak bilgi oluşmuyor.

Lead'i getiren ekip harcadığı bütçeyi ve emeği görüyor. Satışçı ise o lead için harcayacağı zamanı. Bir taraf her lead'in hakkının verilmediğini düşünüyor. Diğer taraf düşük ihtimalli görüşmelerin kendisini asıl müşteriden uzaklaştırdığına inanıyor.

Sonra iki taraf da sistemi kendi işine uyduruyor. Lead'i getiren ekip başlığa gereğinden fazla bilgi yığıyor. Satışçı kayıtları yüzeysel geçiyor veya takip adımlarını tamamlanmış gösterecek notlar yazıyor. İki taraf da CRM'i kullanıyor gibi görünüyor ama CRM aralarındaki güvensizliği kayda geçiriyor.

CRM birkaç dokunuşa inse bile satışçının lead hakkındaki ilk hükmü değişmeyebilir. Satış yapabileceğine inanmadığı müşteriyi daha ilk konuşmada kafasında kaybedebiliyor. “Bu nasıl olsa almaz” dediği anda doğru düzgün takip yapmıyor. Müşteriyi anlamaya, istediği ayrıntıda bilgi vermeye ve şirketin avantajlarını anlatmaya uğraşmıyor. Fiyatı gönderip geçiyor.

Sonra lead'i “Fiyattan Lost” açıklamasıyla kapatıyor. CRM'de düzenli bir sonuç oluşuyor. O kayıtta satışçının müşteriyi ne kadar anlamaya çalıştığı, hangi avantajları anlattığı veya kaç kez takip ettiği görünmüyor.

Müşteri gerçekten fiyat nedeniyle vazgeçmiş olabilir. Satış süreci fiyat vermekten öteye geçmediği için de satış kaybedilmiş olabilir. Satışçının ilk hükmü böylece kendini doğruluyor. Lead'i zayıf görüyor, az emek veriyor, satış çıkmayınca da lead'in zaten çöp olduğuna daha çok inanıyor.

Lead'i getiren ekibin itirazı tam burada başlıyor. Onların gördüğü tabloda lead'e gerçek bir satış süreci uygulanmamış. Yeni bir zorunlu alan açmak bunu çözmüyor; satışçı oraya da “follow-up yapıldı” yazabilir. Lead kalitesiyle satış eforunu ayırabilmek için görüşmede ne yapıldığına, takibin nasıl ilerlediğine ve lost nedeninin konuşmayla uyuşup uyuşmadığına bakmak gerekiyor.

## Satışçı müşteriye göre vites değiştirebilmeli

Satışçının karşısına her zaman özel hayatını anlatan bayi sahibi veya “Abi, şapka yok mu?” diyen usta çıkmıyor. İdealist bir mimar, işini iyi yapan bir mühendis veya ürünü teknik ayrıntısıyla değerlendiren biri de çıkıyor.

O anda satışçı vites değiştirebilmeli. Dün akşamki maçı konuştuğu bayiden çıkıp teknik bir toplantıya girdiğinde bütün kurumsal dokümanlara, teknik föylere ve ürünün ayrıntılarına hâkim bir şovmene dönüşebilmeli. Broşürü her ziyarette çantadan çıkarmayabilir. Yine de içinde ne yazdığını bilecek.

Kendi işimden örnek vereyim. Birisi bana siber güvenlik ürünü satmaya geliyorsa en az benim kadar, mümkünse benden çok daha fazla bilgi sahibi olmalı. Sorduğum en temel soruda melemeye başlayan birine güvenip de onun ürününü nasıl alayım?

Ürünün güvenlik ürünü olması da gerekmiyor. İnsan kaynakları yazılımı veya muhasebe programı satıyor olabilirsiniz. CTO ve yazılım ekibiyle toplantıya giriyorsanız entegrasyon sorulacağını biliyorsunuz. “API'miz var, dokümantasyonu da var” diye birkaç cümle ezberlemek hazırlık sayılmaz.

Webhook ile anlık veri alabiliyor muyuz? Olay bazlı bir şekilde takip etmek mümkün mü? Bunları sorduğumda ölü balık gibi boş boş bakıyorsanız satışçıya duyduğum güvensizlik ürüne de geçiyor.

Satışçının her teknik ayrıntıyı tek başına bilmesini beklemiyorum. Toplantının düzeyi belliyse temel sorulara hazırlanmasını, daha derin konular için de doğru teknik kişiyi masaya getirmesini bekliyorum. Bilmediği uç bir soruya dürüstçe “Bunu teyit edip döneyim” demek başka. Geleceği belli olan soruya hazırlıksız yakalanmak başka.

Tali bayiye gidip dün akşamki maçı konuşarak ziyaretinizi tamamlayabilirsiniz. Bana geliyorsanız webhook sorduğumda çatır çatır cevap vereceksiniz.

Sahayı bilen satışçı standardı düşürmez. Karşısındaki insanın hangi standardı beklediğini anlar.

## Yönetici olunca iki tarafı da anlıyorsunuz. İş orada bitmiyor

İnsan olgunlaşıp yönetici pozisyonuna geldikçe iki tarafın derdini daha iyi görmeye başlıyor. Satışçının neden o indirimi istediğini, CRM ekranını neden angarya gibi gördüğünü ve kurumsal malzemeyi neden her görüşmede açmadığını anlıyorsunuz. Aynı zamanda Finans'ın marjı, satış operasyonunun tahmini, Pazarlama'nın marka tutarlılığını ve teknik ekibin ürün sınırlarını korumak zorunda olduğunu da görüyorsunuz.

Bu anlayış işe yarıyor ama tek başına çözüm üretmiyor.

Çünkü çatışma sadece insanların birbirini tanımamasından çıkmıyor. İşlerin doğası da onları başka yerlere bakmaya zorluyor. Satışçı bugünkü müşteriyi ve siparişi görüyor. Diğer ekipler yüzlerce müşteride tekrar edecek sonucu, toplam maliyeti ve yarın bozulacak düzeni düşünüyor. Herkes kendi görevini düzgün yaptığında bile karşı karşıya gelebiliyor.

Bu yüzden çözüm, iki tarafı bir toplantı odasına koyup birbirlerini dinletmek kadar basit değil. Şirketin o farklı gerçekleri aynı kararın içine taşıyabilmesi gerekiyor.

Ekstra indirim hangi koşulda verilebilir, kim onaylar ve gerekçesi nasıl kaydedilir? CRM sahadaki dağınık görüşmeyi yalan söylemeden nasıl taşır? Satış malzemesinin kullanılmaması kötü malzeme mi, yanlış müşteri mi, hazırlıksız satışçı mı? Sahadan gelen tek bir hikâye ne zaman dikkate alınması gereken bir örüntüye dönüşür?

Bu tür durumlar zamanla yönetici onayına bağlanıyor. Gerekli bir kontrol bu. Yönetici ekstra indirimi onayladığında Finans daha düşük marjla yaşamaya devam ediyor. Müşteriye verilen ek söz onaylandığında Operasyon o işi mevcut kapasitesine sıkıştırıyor. Kararın yetkili biri tarafından alınmış olması, işi devralan tarafı mutlu etmiyor.

Yönetici imzası kimin karar verdiğini ve sorumluluğu görünür kılıyor. Bedel yine bir departmanın bütçesine, zamanına veya kapasitesine yazılıyor. Diğer taraf çoğu zaman karara uyuyor. Sevinmesini beklemek gerçekçi değil.

Asıl yönetici işi, onay düğmesine basarken bu bedelin nereye yazıldığını görebilmek.

Empati bu soruların önünü açar. Cevap için karar yetkisi, teşvik, veri ve geri bildirim düzeni gerekiyor. Üstelik kurulan düzenin iki tarafa da bir bedeli var. Satışçı gerekçesini kaydetmek, ürünü öğrenmek ve her müşteri talebini şirket gerçeği gibi sunmamak zorunda. Masa başındaki ekip de raporda temiz görünmeyen temasları, istisnaları ve müşterinin bazen hiç kurumsal olmayan kararlarını sisteme almayı öğrenmek zorunda.

Burada yöneticinin işi anlaşmazlığı bastırıp onay vermekle bitmiyor. Kararın sonucu aynı masaya geri dönmeli.

Onaylanan ekstra indirim gerçekten satışı getirdi mi? Sonradan buna bakmak gerekiyor. “Çöp” denilen lead düzgün takip edildiğinde dönüşüyorsa lead kalitesi hakkındaki hükmü değiştirmek gerekiyor. “Fiyattan Lost” kaydı görüşmede yaşananla uyuşmuyorsa o rapora güvenemezsiniz. Aynı şekilde, merkezde çok iyi görünen satış malzemesi sahada hiç kullanılmıyorsa nedenini satışçıya kızmadan önce anlamak gerekiyor.

Bu geri dönüş kurulmadığında herkes kendi hikâyesini anlatmaya devam ediyor. Satış kaybettiği işi kötü lead'e, yüksek fiyata veya kullanışsız kurallara bağlıyor. Diğer ekipler ise aynı sonucu satışçının disiplinsizliğiyle açıklıyor. Bir sonraki toplantı yine aynı tartışmayla başlıyor.

Olgunlaşan yönetici zamanla iki tarafı da anlıyor. O bilgi yalnızca yöneticinin kafasında kaldığında şirket öğrenmiş olmuyor. İstisnanın nedeni, verilen karar ve ortaya çıkan sonuç birlikte tutulduğunda kurallar da saha bilgisi de zamanla düzelebiliyor.

Satış ile diğer departmanlar aynı dünyayı yaşamayacak. Şirketin yapabileceği şey, bir tarafın verdiği kararın öbür tarafta neye mal olduğunu görünür kılmak ve çıkan sonucu bir sonraki karara taşımak.

Bunu kurabildiğinizde çatışma bitmiyor. Fakat aynı tartışmaya her defasında sıfırdan başlamıyorsunuz.

---

Language: Turkish
License: CC BY 4.0
License URL: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Scope: Evren Bal-authored text, unless this article expressly states otherwise.
Excluded: Third-party material, quoted excerpts, logos, and separately marked images retain their own rights.
Attribution: Credit Evren Bal, link to the canonical source and license, and indicate changes.
Source: https://evrenbal.com/tr/satis-ile-diger-departmanlar-neden-surekli-catisiyor